很多人搞数字化，最大的问题就是陷入自我感动。
整天把中台、微服务挂在嘴边，画出来的架构图密密麻麻像蜘蛛网。结果业务部门根本不认账，反而觉得IT不仅没帮忙，还添了一堆麻烦。
最近听了乔老师分享他在彩食鲜的实战经历，讲得特别实在：所谓的数字化转型，根本不需要多高大上的技术，关键在于——把业务人员手里的Excel表格变成可运行的系统程序。
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乔老师举了个很真实的例子。
公司里有个职位叫生产管理员，月薪5000。这个岗位主要干三件事：原料请购、成品调拨、工人计件。
我们单看“原料请购”这一项。
客户A要土豆丝，客户B要土豆片，管理员就得算：为了满足这些订单，今天到底该买多少吨土豆？还得考虑运输损耗、库存余量、保质期等等因素。
这就是真正驱动企业运转的核心逻辑。
可很多IT人一上来就想搞个“智能生产计划系统”，完全跑偏了方向。
正确的做法是：先去现场。
你怎么知道他是怎么计算的？你得坐在他旁边观察；如果他不说，就请吃饭、拉家常；实在不行，就用公司制度要求他必须把流程讲清楚。
最后你会发现，支撑整个业务运转的关键规则，往往就藏在他那个不起眼的Excel文件里，可能只是一个简单的公式。
拿到真实逻辑后，开始做产品。这时候千万别想着一步到位建个大平台。
你的唯一目标是：原模原样复制他的Excel。
开发一个小工具或轻应用，里面的计算逻辑和他表格里的一致。完成后，不要立刻让他下岗。
而是并行运行。
他算出来要采购501吨土豆，你的系统算出500吨。这时候你要主动问他：“为什么差1吨？”
他可能会说：“这批货我得多备10%，因为容易坏，而且供应商经常缺斤短两。”
这就是宝贵的业务经验。
你回去改代码，直到系统输出的结果和他手工计算的完全一致为止。
这个过程大概持续20天。在这20天里，你是帮他减轻负担。原来要花两个小时加班算的数据，现在系统一秒出结果，他只需要点一下确认。
这时他会觉得：IT终于不是来管我的，而是来帮我干活的。
但现实总是残酷的。
当原料请购、成品调拨、工人计件这三个模块都被系统准确实现后，只需要一个人动动鼠标就能完成全国操作，那个月薪5000的岗位价值就被极大削弱了。
原本在全国40个城市各配一名生产管理员，总共40人。现在系统打通了，HR启动组织优化，建立共享服务中心。也许最终只保留3到5个人，就能覆盖全部工作。
从40人缩减到5人，这就是数字化带来的真实提效。
这个时候，业务部门往往会警觉起来，甚至产生防备心理。
乔老师的判断很犀利：当业务开始防备IT的时候，恰恰说明IT已经接近成功了。
因为你真的动到了他们的“地盘”，说明你做的不是表面文章，而是实实在在改变了生产力结构。
在这个过程中，IT人必须清醒认识到一点：所有技术，都必须服务于具体的业务目标。
别再空谈什么QPS、微服务拆分、容器化部署。
乔老师提到一个经典场景：如果业务负责人明确告诉你，“就算福州机房炸了，停8小时我也能接受”，那你还花几百万做异地灾备，就是在浪费公司资源。
反过来，如果他说“系统停一分钟就要赔几百万”，那你必须把稳定性做到极致，哪怕成本高也值得。
什么样的IT管理者才算合格？
是能把技术问题翻译成商业语言的人。能向老板清晰地说：“我这个项目上线后，可以节省40个人力成本，每年省下XXX万”，或者“这次架构升级，能把故障损失从每天千万级降到可忽略”。
如果你只会讲架构图、技术栈、中台理念，却说不清对业务的实际影响——那你就是一个不合格的架构师。
真正的业务团队从不抗拒风险控制，他们抗拒的是既没用又添乱的管控流程。而真正有野心、想把事情做大的业务部门，最终一定会拥抱规范化和系统化。
我们IT人的使命，从来不在办公室里研究高深理论，而是走进一线，把那些散落在Excel里的隐性知识挖出来，转化为代码，转化为效率，转化为看得见的利润。
听起来很现实？没错，这就是商业世界的本来面目。
以上就是讲不清业务价值就是水货：IT部门别再自我感动了的详细内容，更多请关注php中文网其它相关文章！
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